Khủng hoảng thanh toán của Starbucks và bài học quản lý rủi ro

"Nhân viên 'part-time' đó đã bị sa thải từ hôm nay. Chúng tôi cũng không có cách nào để ngăn chặn. Rất mong được sự khoan dung từ mọi người. Chúng tôi sẽ quản lý nhân viên tốt hơn trong tương lai."

Đây là lời xin lỗi được đăng tải bởi một người tự xưng là quản lý chi nhánh sau khi một nhân viên part-time của một nhà hàng gia đình đăng tải bài viết chế nhạo khách hàng lên mạng, gây ra tranh cãi. Bài viết ngắn gọn này đã trở thành một ví dụ điển hình cho các lời xin lỗi trong giới doanh nghiệp và giải trí mỗi khi có scandal xảy ra. Sự thừa thãi không có trong lời xin lỗi, việc thừa nhận sai lầm, hành động của người chịu trách nhiệm và cam kết ngăn ngừa tái diễn đều được thể hiện trong bốn câu này. Lời xin lỗi có sức mạnh khi nó thể hiện được sự hiểu biết về sai lầm và những gì đã được sửa chữa.

Xét từ tiêu chuẩn này, phản ứng của Starbucks Hàn Quốc đối với cuộc tranh cãi về marketing 'Tank Day' vào tháng trước là nhanh chóng. Chủ tịch Tập đoàn Shinsegae, Jeong Yong-jin, đã sa thải Giám đốc Starbucks Hàn Quốc, Son Jeong-hyeon, và các nhân viên liên quan vào ngày xảy ra tranh cãi. Ngày hôm sau, ông đã phát biểu trong một thông cáo xin lỗi rằng "Đây là một sai lầm không thể biện minh, coi nhẹ nỗi đau và hy sinh của tất cả những người đã cống hiến cho nền dân chủ" và "Tôi hoàn toàn nhận thức rằng mọi trách nhiệm đều thuộc về tôi." Ông cũng hứa sẽ tổ chức các khóa đào tạo về nhận thức lịch sử và tiêu chuẩn đạo đức cho toàn bộ nhân viên. Như vậy, tất cả các yếu tố cơ bản của một lời xin lỗi đã được đáp ứng: hành động của người chịu trách nhiệm, thừa nhận sai lầm và cam kết ngăn ngừa tái diễn.

Vấn đề là, khác với các trường hợp trước đó, câu nói "không có cách nào để ngăn chặn" không thể áp dụng cho cuộc khủng hoảng marketing 'Tank Day' của Starbucks. Sự kiện này đã được nhóm thương mại của Starbucks Hàn Quốc lên kế hoạch và được phê duyệt qua các cấp từ trưởng nhóm, nhân viên phụ trách, giám đốc bộ phận cho đến giám đốc điều hành. Trong quá trình này, không ai đặt câu hỏi về các cụm từ như 'Tank Day' hay 'đập bàn'. Có thông tin cho thấy đã có trường hợp phê duyệt mà không mở tệp đính kèm. Rõ ràng đã có nhiều cơ hội để ngăn chặn thiệt hại hình ảnh doanh nghiệp và phong trào tẩy chay, nhưng các cơ chế nội bộ đã không hoạt động trong những lần đó. Điều này không thể chỉ được giải thích bằng sự sai sót đơn giản của nhân viên hay thiếu nhạy cảm.

Hơn nữa, trong quá khứ, các cụm từ marketing như vậy đã trải qua quy trình kiểm tra của bộ phận pháp lý, nhưng lần này quy trình đó đã bị bỏ qua. Jeon Sang-jin, Phó Chủ tịch Tập đoàn Shinsegae, đã thừa nhận rằng "do ưu tiên cho tính tức thời của marketing, quy trình kiểm tra của bộ phận pháp lý đã không được thực hiện" và "điều này đã cho thấy sự thiếu nhạy cảm về xã hội và lịch sử trong nội bộ Starbucks Hàn Quốc." Điều này có nghĩa là họ đã bỏ qua các quy trình kiểm tra cơ bản để thực hiện nhanh chóng. Mặc dù Starbucks đã giữ vững danh hiệu 'thương hiệu cà phê số 1', nhưng quy trình nội bộ lại rất lỏng lẻo.

Quản lý rủi ro không phải là việc viết lời xin lỗi sau khi khủng hoảng xảy ra. Đó là việc tạo ra cơ chế để ngăn chặn khủng hoảng xảy ra ngay từ đầu. Hơn hết, Starbucks là một thương hiệu thường xuyên thực hiện marketing. Các sự kiện theo mùa, hàng hóa, khuyến mãi đều có thể trở thành điểm tiếp xúc với người tiêu dùng. Một cụm từ nhỏ cũng có thể va chạm với bối cảnh xã hội. Nếu không thể lọc ra những cụm từ có thể bị hiểu sai hoặc chế giễu các sự kiện lịch sử, thì cuộc khủng hoảng 'Tank Day' có thể lặp lại bất cứ lúc nào.

Chủ tịch Jeong đã cúi đầu vào ngày 26 tháng trước và hứa rằng "sẽ biến lời xin lỗi hôm nay thành khởi đầu, không phải kết thúc" và "sẽ tạo ra những thay đổi thực chất bằng hành động, không chỉ bằng lời nói, để lấy lại niềm tin của người dân." Để lời hứa của ông có sức thuyết phục đối với người tiêu dùng, điều đầu tiên cần làm là kiểm tra hệ thống nội bộ. Điều này không có nghĩa là cần phải tăng thêm các cấp phê duyệt. Mà cần có quy trình để phát hiện và ngăn chặn vấn đề, tạo ra bầu không khí để bày tỏ ý kiến khác biệt, và một hệ thống kiểm tra phản ánh sự nhạy cảm xã hội.

Như ông đã nói, niềm tin của người tiêu dùng không thể chỉ được khôi phục bằng lời xin lỗi. Cần phải có hành động đi kèm. Khi sự chắc chắn rằng sẽ không xảy ra sự việc tương tự được tích lũy, niềm tin vào thương hiệu mới được phục hồi. Đến lúc Starbucks phải cho thấy họ đã thay đổi điều gì sau lời xin lỗi để trở lại là một không gian thưởng thức cà phê chứ không phải là nơi xảy ra xung đột ý thức hệ.