Dòng chảy kinh tế thế giới đang thay đổi. Trước đây, các công ty toàn cầu tập trung vào một nơi để tối ưu hóa hiệu quả, với Trung Quốc là trung tâm. Tuy nhiên, sau căng thẳng Mỹ-Trung, trật tự này đã bị xáo trộn. Các công ty đối mặt với câu hỏi: “Không phải phụ thuộc vào đâu, mà là phân tán như thế nào”.
Chiến lược 'China+1' ra đời, chia sẻ rủi ro bằng cách phân tán cơ sở sản xuất. Nhiều công ty đã tham gia xu hướng này, nhưng một nghịch lý xuất hiện: trong khi phân tán, họ lại tập trung vào nơi khác. Hyosung và Việt Nam là ví dụ điển hình.
Hyosung đã đầu tư 5 tỷ USD vào Việt Nam từ năm 2007, xây dựng 9 công ty con và thuê 10.000 lao động. Họ phát triển chuỗi sản xuất từ spandex, dây lốp, polypropylene đến động cơ điện. Gần đây, họ còn đầu tư vào công nghiệp tiên tiến như bio-butanediol và động cơ cao áp, nâng tổng đầu tư lên gần 6 tỷ USD. Điều này cho thấy sự tập trung thay vì phân tán.
Câu hỏi đặt ra là tại sao chiến lược phân tán lại dẫn đến tập trung khác. Câu trả lời đơn giản: đối tượng phân tán và tập trung khác nhau. Công ty phân tán rủi ro quốc gia, giảm phụ thuộc vào Trung Quốc, nhưng tập trung vào chức năng. Tạo ra một cụm sản xuất đòi hỏi sự tập trung.
Hyosung tại Việt Nam hoạt động theo cấu trúc này. Họ không chỉ chuyển nhà máy mà còn tạo ra một trục cung ứng mới. Chiến lược của Hyosung là tái thiết kế, không chỉ là di dời.
Việt Nam không còn là cơ sở sản xuất giá rẻ mà là trung tâm sản xuất. Sản phẩm như spandex đòi hỏi độ ổn định cao, dây lốp liên quan đến chuỗi cung ứng ô tô toàn cầu. Việt Nam trở thành trung tâm sản xuất, không chỉ là nhà máy đơn thuần.
Câu hỏi khác là tại sao Việt Nam vẫn là sân khấu cho công nghiệp tiên tiến khi nghiên cứu và phát triển quan trọng. Điều này giải thích bằng sự phân tách chức năng. Nghiên cứu phát triển ở Hàn Quốc hoặc nước phát triển, sản xuất tại nơi hiệu quả. Việt Nam tối ưu cho sản xuất với hạ tầng, lao động và môi trường chính sách ổn định.
Cuối cùng, vai trò của doanh nghiệp vượt qua kinh tế. Chủ tịch Cho Hyun-joon tháp tùng Tổng thống Lee Jae-myung trong chuyến thăm Việt Nam, cho thấy doanh nghiệp tạo dựng quan hệ trước, chính phủ xây dựng cấu trúc hợp tác sau.
Hyosung tại Việt Nam là đòn bẩy cho quan hệ thực chất giữa Hàn Quốc và Việt Nam, không thể tạo ra chỉ bằng một chuyến thăm. Đó là kết quả của đầu tư dài hạn và tích lũy thời gian.
Tuy nhiên, tập trung vào một quốc gia luôn có rủi ro. Biến động chính trị, môi trường lao động, nhu cầu toàn cầu đều là biến số. Đầu tư 6 tỷ USD và cơ sở sản xuất chính tại một quốc gia là gánh nặng.
Nhưng rủi ro không chỉ là chấp nhận. Các công ty toàn cầu ngày nay có chiến lược đối phó cùng lúc với tập trung. Phân tán một phần sản xuất, đa dạng hóa chuỗi cung ứng, giữ công nghệ và quyết định cốt lõi tại quê nhà. Đó là cấu trúc linh hoạt, không phải phân tán hay tập trung hoàn toàn.
Hyosung cũng mở rộng khả năng sang khu vực khác, tập trung vào Việt Nam nhưng không đóng cửa cơ hội. Quan trọng là có cấu trúc đáp ứng thay đổi, không phải câu trả lời cố định. Cạnh tranh chuỗi cung ứng đến từ thiết kế, không phải vị trí.
Cuối cùng, câu hỏi đặt ra là doanh nghiệp sẽ bám rễ ở đâu và tạo ra cấu trúc nào. Câu trả lời không đơn giản, nhưng một điều rõ ràng: cạnh tranh toàn cầu không còn quyết định bằng số lượng nhà máy. Kết nối, bố trí và chia sẻ rủi ro là cốt lõi.
Lựa chọn của Hyosung là một trong những giải pháp. Đối phó với thời đại phân tán bằng cách tập trung chiến lược. Nhà máy vượt biên giới, chuỗi cung ứng trở thành chiến lược. Trên nền tảng đó, doanh nghiệp không chỉ giải thích sức mạnh kinh tế mà còn sức mạnh quốc gia.
* Bài viết này được dịch tự động bằng AI.
© Bản quyền thuộc về Thời báo Kinh tế AJU & www.ajunews.com: Việc sử dụng các nội dung đăng tải trên vietnam. kyungjeilbo.com phải có sự đồng ý bằng văn bản của Aju News Corporation.